GESTION DE CALIDAD
Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. Entre dichos elementos, los principales son:
1. Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En ocasiones este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa.
2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma más sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.
3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organización.
4. Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo específico.
5. Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar definidos de forma estable y circunstancial.
Estos cinco apartados no siempre están definidos ni son claros en una empresa.
Implementación
Existen diversos métodos para la implementación de los sistemas de gestión de la calidad y siempre se requiere usar herramientas propias, sin embargo, para poder ser aplicable es preciso tomar en cuenta el contexto laboral, sociocultural y político, ya que éstas dimensiones determinará el enfoque gerencial para la calidad de la organización. La implementación de un excelente sistema de calidad ayudara a la organización a cumplir con los requisitos de sus clientes en cuanto al producto y a la prestación del servicio que ofrece a sus clientes y generar en ellos satisfacción

GESTION DE CALIDAD
en los puntos siguientes, sabrá cómo se gestiona el sistema, y la forma que influencia a sus vidas y a la sociedad. Se pueden obtener muy interesantes conclusiones de estos principios, e incluso aplicarlos a la vida diaria. Es la solución para todo a la que nos aboca el exigente mercado.
Estos puntos, son la versión traducida del autor de los principios de la gestión de calidad en inglés.
Amplían los conceptos abordados en el Desarrollo , y ahondan en cada punto, profundizando en la compresión de la norma que invade nuestras vidas, y produce un efecto social.
Principios de la excelencia

• Introducción 8 principios Gestión
• Organización enfocada al cliente
• Liderazgo
• Participación de todo el personal
• Enfoque a procesos
• Enfoque del sistema hacia la gestión
• La mejora continua
• Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
• Relaciones mutuamente benéficas con los proveedores
A medida que los clientes aumentan su experiencia, están mejor informados y sus expectativas crecen, la única forma que tiene su negocio de sobrevivir y prosperar es ofreciendo un compromiso con la calidad.
Un sistema de gestión de la calidad (SGC), como ISO 9001, proporciona un marco de gestión que aporta el control necesario para manejar los riesgos, así como para supervisar y medir el rendimiento de la empresa. También puede ayudarle a mejorar su imagen y reputación, y le permite buscar mejoras por medio de las comunicaciones internas y externas.

Gestión de la calidad

En los puntos siguientes, sabrá cómo se gestiona el sistema, y la forma que influencia a sus vidas y a la sociedad. Se pueden obtener muy interesantes conclusiones de estos principios, e incluso aplicarlos a la vida diaria. Es la solución para todo a la que nos aboca el exigente mercado.
Estos puntos, son la versión traducida del autor de los principios de la gestión de calidad en inglés.
Amplían los conceptos abordados en el Desarrollo , y ahondan en cada punto, profundizando en la compresión de la norma que invade nuestras vidas, y produce un efecto social.
Principios de la excelencia

• Introducción 8 principios Gestión
• Organización enfocada al cliente
• Liderazgo
• Participación de todo el personal
• Enfoque a procesos
• Enfoque del sistema hacia la gestión
• La mejora continua
• Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
• Relaciones mutuamente benéficas con los proveedores
A medida que los clientes aumentan su experiencia, están mejor informados y sus expectativas crecen, la única forma que tiene su negocio de sobrevivir y prosperar es ofreciendo un compromiso con la calidad.
Un sistema de gestión de la calidad (SGC), como ISO 9001, proporciona un marco de gestión que aporta el control necesario para manejar los riesgos, así como para supervisar y medir el rendimiento de la empresa. También puede ayudarle a mejorar su imagen y reputación, y le permite buscar mejoras por medio de las comunicaciones internas y externas.

PHILIP B. CROSBY (1926-2001) CONTROL DE CALIDAD

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta").
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro- "Quality and Me"

“ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 1SO-9000”

El Aseguramiento de la Calidad con NormasInternacionales es una urgente necesidad para las micro, pequeñas y medianas empresas en nuestro país, ya que una de las estrategias del gobierno para generar empleo es activar las exportaciones de las MIPYMES.
El presidente de ACOPI, Dr. Juan Alfredo Pinto, aseguró recientemente en una entrevista radial, aseguró que Colombia sí participará en el ALCA, aunque dentro de las recientes discusiones a nivel del alto gobierno, se ha debatido la conveniencia o nó, de que Colombia ingrese al Área del Libre Comerciode las Américas (ALCA), debido a que las empresas no están
preparadas para la arremetida de productos que vendrán de los mercados extranjeros.
Se espera que la mayoría de las exportaciones provengan de la pequeñas y medianas empresas, ya que estas representan un sector muy importante dentro de la economía nacional.
Importancia de las MIPYMES en Colombia: Según datosde ACOPI, el 75% del empleo colombiano es generado por las MIPYMES, y se espera que la mayor parte del empleo nuevo sea creado por éstas, ya que el costo de un nuevo puesto de trabajoes mucho menor en una micro o pequeña empresa, que en una gran empresa.

El Aseguramiento de la Calidad con NormasInternacionales es una urgente necesidad para las micro, pequeñas y medianas empresas en nuestro país, ya que una de las estrategias del gobierno para generar empleo es activar las exportaciones de las MIPYMES.
El presidente de ACOPI, Dr. Juan Alfredo Pinto, aseguró recientemente en una entrevista radial, aseguró que Colombia sí participará en el ALCA, aunque dentro de las recientes discusiones a nivel del alto gobierno, se ha debatido la conveniencia o nó, de que Colombia ingrese al Área del Libre Comerciode las Américas (ALCA), debido a que las empresas no están
preparadas para la arremetida de productos que vendrán de los mercados extranjeros.
Se espera que la mayoría de las exportaciones provengan de la pequeñas y medianas empresas, ya que estas representan un sector muy importante dentro de la economía nacional.
Importancia de las MIPYMES en Colombia: Según datosde ACOPI, el 75% del empleo colombiano es generado por las MIPYMES, y se espera que la mayor parte del empleo nuevo sea creado por éstas, ya que el costo de un nuevo puesto de trabajoes mucho menor en una micro o pequeña empresa, que en una gran empresa.
2. Qué son las normas ISO 9000:2000?.
"Elementos que con forman un sistema de gestión de calidad cuya aplicación garantiza el control de las actividades administrativas, técnicas y humanas de las organizaciones que inciden en la calidad de productos y servicios"
Estructura de la Norma ISO 9000:2000.

Control estadístico de calidad

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Calidad Total

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables.
Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones.
Con esta concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos, también llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automóvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estación de trabajo. También es producto el resultado de una asesoría, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.
Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al termino servicio como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la Compañía Toyota la satisfacción del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicación y el contacto permanente con el cliente, así como la atención, que puede desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los clientes; así mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancías en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de satisfacción con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compañías incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes, que tal vez podrían serlo, pero no necesariamente.
Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el párrafo anterior los conceptos de producto y servicio no están separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y simultáneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacci&onacute; del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha difundido por todos los países de Europa y América, aplicándose no sólo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administración pública. Hoy en día, en el Perú, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con éxito esta nueva estrategia.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este proceso se expondrán en la segunda sesión.
LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:
· Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.· Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.· Las características de los principales procesos de gestión y decisión.· Las técnicas y metodologías aplicadas.· El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional.
REFLEXIONES PARA EL LECTOR
Con el objeto de ayudar al lector a identificar oportunidades de mejoramiento, presentamos a continuación un conjunto de reflexiones que consideramos importantes, las mismas que hemos adaptado del libro de Jaime Rojas referido a la aplicación de la Calidad Total.
· ¿Está su organización preparada para satisfacer a los clientes frente a los mejores competidores?· ¿Los productos y servicios que ofrece responden a las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes?· ¿Esta usted eliminando todo tipo de despilfarros para tener costos competitivos y una adecuada rentabilidad?· ¿El tiempo de sus ciclos

Fundametos Teoricos De Control De Calidad De James Harrington

La principal razón de éxito ya no es la producción en masa. Ahora lo es la calidad, considerada desde la perspectiva de los clientes.- Para los clientes y, por tanto, para una mayor participación en el mercado, el factor determinante en la calidad; no los precios más bajos.- Las compañías cuyos procesos producen continuamente artículos de calidad se benefician con:· Menores costos de producción.· Márgenes de utilidad más altos.· Mayor participación en los mercados.- Los clientes son la vida de todo negocio, su activo más valioso. Si no hay clientes, no hay negocio.- Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptábamos antes. Sólo deben comprarse los materiales y componentes que satisfagan los requerimientos del trabajo que hemos de realizar.- El único enfoque de la calidad que logra éxito es aquel que convierte ésta en la forma de vida predominante de la empresa.
Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la organización, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento.
Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva forma de pensar en todas las actividades, desde aquéllas que se realizan en un departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de oficina del director general.
El cambio drástico en la forma de pensar de la organización para que la calidad se logre, no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la mañana o a consecuencia de un programa. El truco radica en convertir el proceso de mejoramiento en parte del sistema operativo de la empresa. Debe estar presente en todo lo que hagamos, en nuestra manera de pensar y, más que nada, en nuestra forma de actuar.
Metodología para implantar la calidadEl Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que ésta constituido por un conjunto de actividades complementarias entre sí; y que confirman que todos los integrantes de la organización, empleados y directivos un entorno propicio para el mejoramiento de su desempeño. Un proceso que ayuda a aceptar el cambio y a convertir en parte necesaria del estilo de vida el seguir mejorando.
El proceso de mejoramiento está formado por diez actividades básicas:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento.3. Conseguir la intervención de mejoramiento.4. Asegurar la participación de los empleados en equipo.5. Lograr la colaboración individual.6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.8. Establecer actividades que aseguren la calidad.9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, así como una estrategia de mejoramiento a largo plazo.10. Definir un sistema de reconocimientos.

Circulos De Calidad

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reunen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo. A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
La evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de calidad se basa en el supuesto de que los círculos de calidad no son aptos para cualquier organización, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los supuestos de la técnica. Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la organización basándose en tres niveles:
Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los círculos de calidad.
Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio.
Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organización cuanto mayor son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.
Los puntos focales de los círculos de calidad son:
La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas.
La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.
La mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los círculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.
La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
La integración y la reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta reorganización.
Características de los Círculos de Calidad:
La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo. La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección. Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
Deben participar diversas categorías laborales. El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.
Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generación espontánea de ideas.
Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.
Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos.
Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del control de calidad.
El papel de los Círculos de Calidad es:
Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere:
Identificación del problema.
Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.
Análisis del problema.
Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.
En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente él por qué.
Propósitos de los Círculos de Calidad:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas.
La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:
Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos.
Que todos hablen con libertad.
Deberán reprimir a los charlatanes.
Conseguir que hablen los tímidos.
Evitar discusiones de principio.
Procurar sacar conclusiones finales.
Tomar notas de cada sesión.
Principios de los Círculos de Calidad
La participación de las personas a todos los niveles.
Voluntariedad en la participación.
Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello).
Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes.
La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.
Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.
Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.
Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.
Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:
Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
En aumento en la participación de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización.
La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección.
Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo.
Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.
Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:
La participación voluntaria
La formación de los miembros en:
Análisis estadístico.
Dinámicas de grupo.
Técnicas de resolución de problemas.
La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que ésta asuma el costo de la puesta en marcha.

Mejora Continua

MEJORA CONTINUA
Decir que la mejora continua de los procesos es necesario para ser y permanecer entre los más competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se a escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, como así también su forma de medición.
En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejora continua tenemos el sistema kaizen basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Singo, y Mizuno entre otros, y compilado por Masaaki Imai, entre los cuales tuvieron fenomenal alcance las enseñanzas que sobre ellos impartieron consultores americanos del renombre de Deming y Juran.
Cabe preguntarse porque se elige el kaizen como sistema a aplicar, a lo cual cabe responder, por dos motivos fundamentales.
El primero consiste en que fue el primer sistema desarrollado y aplicado ampliamente y en diversas empresas, luego de lo cual y a raíz de los efectos que ello causó, fueron imitados por los consultores y empresas occidentales.
El segundo motivo radica en la naturaleza armónica de sus contenidos y filosofía, permitiendo ésta última la incorporación de diversas técnicas que permitan enriquecer la faz práctica de sus contenidos y puestas en acción. Su filosofía basada fundamentalmente en el sentido común, es eso, sentido común en contraposición a muchas teorías voluptuosamente artificiosas y faltas de practicidad ideadas en occidente más como una moda comercial, que como un auténtico aporte a la cultura de la producción.
El kaizen es en Japón sinónimo de mejora continua, de búsqueda incesante de mejores niveles de performance en materia de calidad, costes, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros. En esa búsqueda incesante de mejorar dichos niveles no sólo cuenta como lograrlo, sino además como medir los resultados de dichas acciones.
El seguimiento de los parámetros por medio del Control Estadístico de Procesos constituye la forma de medir los resultados en el corto plazo, pero cuando uno debe medir el resultante de los diversos esfuerzos en el largo plazo, y además realizar previsiones que permitan adoptar decisiones estratégicas fundamentales el instrumento pasa a llamarse Curva de Aprendizaje.
Las curvas de aprendizaje o, como se llaman algunas veces, las curvas de experiencia, se basan en la premisa de que las organizaciones, lo mismo que las personas, hacen mejor sus trabajos a medida que estos se van repitiendo. Una gráfica de curva de aprendizaje, de horas de mano de obra por unidad versus el número de unidades producidas, normalmente tiene la forma de la distribución exponencial negativa.
La curva de aprendizaje está basada en una duplicación de la productividad. Es decir, cuando la producción se duplica, la disminución en el tiempo por unidad es igual a la tasa de la curva de aprendizaje. Así pues, los resultados de las actividades, herramientas y métodos aplicados al logro de la mejora continua pueden medirse, proyectarse y graficarse mediante la utilización de la Curva de Aprendizaje.
Cabe decir que el primer informe sobre la misma, aplicada a la industria, fue publicada en 1936 por T. P. Wright de la Curtis- Wright Corporation. La aplicación directa del concepto básico de la idea de aprendizaje a la dirección estratégica se ha producido más recientemente, desde principios de la década de 1970 producto de su aplicación por parte del Boston Consulting Group y de Conley.

Un buen ejemplo de la aplicación de la curva de aprendizaje lo constituye la compañía coreana Samsung. Ella entró en el mercado de los hornos a microondas en 1978. En una cadena de montaje provisional, su equipo de producción empezó a fabricar un horno por día, después dos, y mas tarde cinco, cuando los empleados empezaban a aprender el proceso de montaje. Con muchas horas dedicadas el rediseño de la cadena, los ingenieros resolvían por la noche los problemas detectados durante el día, así lograron llevar la producción a 10 hornos por día, para pasar luego a 15 y más tarde a 50. Al final de 1981, el proceso de aprendizaje permitió llegar a los 300 hornos diarios. En 1983 Samsung fabricaba 2.500 microondas por día, y aún continúa mejorando.

Tecnicas De Control De Calidad

Técnicas de control de Calidad
Son procedimientos o técnicas escritas y formalizadas que ayudan a las empresas (líderes o no) a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus procesos para llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio al Cliente.

AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)
Es una herramienta que permite identificar las variables significativas de un proceso o producto para poder establecer las acciones correctoras necesarias, con lo que se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos defectuosos. Por tanto, la metodología AMFE está orientada a maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización- de posibles problemas.

BALANCED SCORECARD
Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992, el Balanced Scorecard - BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Otra característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los empleados de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos impactan en los resultados del negocio.

BENCHMARKING
Es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y, por ende, su competitividad.

BRAINSTORMING
O Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas, aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posterior y utilizando otras herramientas de mejora.

CÍRCULOS DE CALIDAD
Es un grupo reducido de personas que se reunen voluntaria y periódicamente para detectar los errores que se producen en la empresa, analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su área de trabajo.

DIAGRAMA DE FLUJO
Son muy eficaces para describir gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organización, sus fases y relaciones entre sus componentes, ofreciendo una visión global de todos ellos.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
También conocido como Diagrama Causa-Efecto, el Diagrama de Ishikawa es una herramienta que ilustra gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores), ayudando a identificar, clasificar y evidenciar posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad.

DIAGRAMA DE PARETO
Es un sencillo y gráfico método de análisis que permite distinguir entre las causas de un problema las que son más importantes de las más triviales. De esta forma los esfuerzos pueden concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto una vez que se hayan resuelto, además de dar una visión rápida de la importancia relativa de los problemas.

HISTOGRAMAS son conocidos también como Diagramas de Distribución de Frecuencias. Consisten en representaciones gráficas de una distribución de frecuencias de una variable continua por medio de barras verticales, cada una de las cuales refleja un intervalo.

QFD (Quality Function Deployment - Despliegue Funcional de la Calidad)
Es una metodología que permite identificar y trasladar la información obtenida del cliente y convertirla en requisito del producto. Las expectativas del cliente serán las que marquen todo el proceso creativo: se debe de traducir la "voz del cliente" al lenguaje técnico.

SEIS SIGMA
Nació a mediados de los años 80 en EE.UU. como una iniciativa de la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la industria japonesa. Se trata de una metodología que permite una reducción drástica de los defectos en el producto a través del seguimiento diario de todas las actividades de la empresa, que permite minimizar sus desperdicios e incrementar la satisfacción de los clientes. Básicamente consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas, tangibles y cuantificables, producirán al final unos resultados rentables.

Control De Calidad De Soriana

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Control De Calidad De Soriana

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Competencias 5y11

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ANTECEDENTES HISTORICOS DEL CONTROL DE CALIDAD

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL CONTROL DE CALIDAD Antes de dar inicio al desarrollo de los antecedentes es interesante efectuar una descripción de lo que a nuestro concepto significa una auditoria de calidad. U De la definiciones clásicas de la auditoria la contempla como el "examen de unos estados financieros realizado por profesionales competentes e independientes, mediante la aplicación de procedimientos comunes normas con el objeto de emitir una opinión sobre la razón habilidad con la cual dichos estados financieros presentan la situación financiero-patrimonial a una fecha dada (balance de situación), el resultado de las operaciones de un ejercicio (estado de pérdidas y ganancias), etc., todo ello con respecto a unos principios de contabilidad generalmente aceptados". 1.1 Edad Antigua En las antiguas civilizaciones se aprecia permanentemente la preocupación de los hombres por aplicar conceptos y prácticas bien realizadas en el desarrollo de sus actividades. Sin embargo, antes de la existencia de legisladores como Salomón, surgió la necesidad de un método, de un sistema para gobernar y administrar. Muchos de los legisladores antiguos dieron a sus servidores de confianza la autoridad suficiente para actuar en su lugar, controlando la calidad de las decisiones emanadas que permitieran la aplicación de medidas justas. Se han hallado documentos de la civilización Sumeria con una antigüedad de cinco mil años que evidencian prácticas de controles de calidad administrativos. Así notamos que el tema se complicaba en caso de defunción del sacerdote, había que establecer un sistema de control de controles o auditoria que calificaban la calidad de la gestión del funcionario y mediante la cual se podía asegurar la continuidad de las transacciones comerciales trasmitidas a su sucesor. Es muy probable que las necesi-dades de control que se ejercía en esta antigua civilización hayan conducido a la invención de su escritura. En los Egipcios, la demostración más obvia de la destreza en la calidad de sus controles la observamos cuando, por ejemplo, el autor Alberto Arévalo nos narra en uno de los párrafos de su libro Contabilidad General que los monarcas en sus guerras iban acompañados de escribas, quienes tomaban nota de las cosas que componían el botín, de los campos cultivados y de su producción y de lo recogido en el camino. El autor Reyner afirma que los escribas empezaron a llevar dos contabilidades: una muy complicada y oscura, que presentaban a sus superiores para hacerles creer que se trataba de una tarea laboriosa y complicada y mantener el monopolio de la misma, y la otra más sencilla destinada a su uso particular. Pudieron así substraer a los nuevos dominadores cantidades de productos que luego en forma amigable y secreta repartían entre ellos. En Babilonia, el Rey Hammurabi fue el creador de un conjunto de leyes, llamado el Código de Hammurabi. En este documento se hacía notar especialmente que si el trabajo no se llevaba a cabo adecuadamente sería el supervisor de los hombres y no los hombres, quien sería castigado. Estas medidas de control demuestran una férrea búsqueda por la calidad de los controles. Otro rey babilónio, Nabucodonosor, volvió a preocuparse seriamente por los controles. Durante su gobierno se centró en un exquisito control de la calidad de la supervisión en los talleres textiles, en donde se utilizaba el método de la coloración para controlar la entrada del hilo de lino a fabricar cada semana. El mismo tipo de sistema era provisto en los graneros donde la entrada de las tinajas se marcaba con diferentes colores cada año. 1.2 Oriente - La China La constitución de Chow, probable-mente escrita alrededor de 1100 a.C. proporcionó descripciones específicas de trabajo para todos los servidores públicos del emperador, desde el Primer Ministro hasta el más humilde sirviente de la casa. Los trabajos, deberes y los límites que se esperan de cada persona se señalan en chino simple, de uso diario. Así cuando se mencionaban los poderes que debía manejar el Primer Ministro decía: Ocho cosas retiene el rey para ayudarlo a manejar a sus numerosos oficiales: la primera, el rango que controla su distinción; la segunda, el emolumento que controla su riqueza; la tercera, el favor que controla su fortuna; la cuarta, la estipulación que controla su conducta; la quinta, su cuidado que controla sus mercedes; la sexta, la confiscación que controla su desamparo; la séptima, la remoción que controla sus fallos y la octava, la muerte que controla sus abusos. Otro filósofo chino importante de mencionar es Sun Tzu del cual encontramos escritos de alrededor de 500 años a. C. El Arte de Guerra es el más viejo tratado militar en el mundo y en él previno "cuando el general es débil y sin autoridad, cuando sus órdenes no son claras ni precisas; donde no hay deberes fijos asignados a hombres y oficiales; una extrema desorganización será el resultado". Asimismo, los antiguos chinos desta-caron la importancia de controlar la selección de aquellos hombres que desempeñarían funciones públicas. La selección científica de trabajadores por medio de exámenes fue establecida por el gobierno chino alrededor de 120 años a.C. 1.3 Era Clásica - La Administración Griega La Era Clásica centró la atención de la historia nuevamente en el Mediterráneo durante mil años más o menos. Cuestionan-do toda clase de ideas y conocimientos, los griegos descubrieron los criterios de la investigación para la búsqueda de la calidad e introdujeron la ciencia y la educación en muchas esferas. Uno de los mecanismos que introdujeron para mediatizar el cansancio de sus trabajadores fue el ritmo musical aplicado a través de la flauta y clarinete, lo cual aplicado a los tiempos de trabajo y movimientos tipo, trabajando en armonía con la música. A pesar de la baja clasificación en popularidad, la población de mercaderes prosperó en Grecia. La banca se estableció adecuadamente entre los clientes indivi-duales. Dentro de las paredes el templo encontramos un escrito en el cual se menciona por ejemplo: "Deje que otro dé las excusas, pero Caicus aún paga de noche en moneda extranjera a aquellos que la desean". Veamos brevemente las ideas de tres filósofos, para mayor conocimiento del medio ambiente de los hombres de negocios griegos: Platón.- En su legislación recomendó un conjunto de leyes y reglamentos bajo el supuesto de que la compra y la venta eran casi sinónimas de mentira y robo. De esta posición solamente se definía una conclusión, de que las leyes deberían eliminar todos los negocios. Aristóteles.- Para su modo de ver las cosas, el interés representaba dinero que no se sabía de dónde venía (...) que no era pagado en cambio de algo. Discutió cuestiones económicas tales como el cambio, la división de la mano de obra, el dinero, el interés y la usura. Jenofonte.- Veía la actividad comercial desde un punto de vista más realista. Veía a los negocios como la oportunidad para aumentar los tesoros del estado, y surgió para que se alentara el comercio. 1.4 La Edad Media en Venecia La asociación y la empresa en coman-dita fueron las dos formas principales de organizar los negocios en el renacimiento italiano. La práctica italiana antigua de pagar a los agentes una participación de las ganancias abrió el camino a la costumbre de pagar un porcentaje fijo de la transacción. Los elementos de la partida doble fueron usados en el libro mayor de los banqueros en 1340 y los libros de los comerciantes-banqueros florentinos de esa generación contuvieron algunos de los elementos. El arsenal de Venecia en un intento por alcanzar la calidad de las operaciones llevó una cuenta estricta de monedas, materiales y hombres. Con el surgimiento de diferentes problemas resultantes del crecimiento del Arsenal, la contabilidad fue la primera en ser reconocida y aceptada como una técnica de control en la administración de dicho negocio. De los libros de cuentas manejados, uno lo guardaba el director del Arsenal, que velaba por la caja en efectivo; y el otro era guardado por el Subjefe del cual el jefe de contadores registraba las partidas en el mayor. 1.5 Periodo de Medioevo en América del Sur. Las tremendas distancias y la enorme proporción territorial adquirida por el Imperio Inca plantean el problema de la administración de tan vastos territorios. Surge la pregunta de quiénes tenían la responsabilidad de la marcha del gobierno, y quiénes la ejercían. Aparecen, entonces los Quipukamayoc como responsables de infinitas tareas que consistían en controlar los ingresos del Estado, el correcto almace-namiento de los bienes acumulados, la planificación de las diversas fuerzas de trabajo exigidas a los curacas para las más diversas tareas, además de saber cuánta gente podía ser levada en cada región para la formación de los ejércitos. Según el cronista Huamán Poma de Ayala a estos funcionarios se les reclutaba de las capas bajas de la población, no teniendo referencia histórica de quipukamayocs que hayan pertenecido a la aristocracia. Como elementos de trabajo, el quipucamayoc tenía las guillas, los nudos para registrar las cantidades y la yupana, especie de ábaco para el cálculo abreviado, habiéndose descifrado a la fecha, la forma de registrar cantidades en los quipus, mas no los significados de los colores de las cuerdas, mientras que de la yupana se desconoce su manejo. 1.6 La Auditoria en la Colonia Durante toda la Colonia, exceptuando los años 1785 a 1790, se utilizó para el registro de la contabilidad fiscal, el modelo de contabilidad por partida simple. El modelo que utilizaba el Libro Común de Cargos y Datas, con vigencia desde la llegada de los españoles hasta 1600 fue ampliado en 1799 durante la visita de Don José de Arreche, quien dispuso que el Libro Manual se separara en dos: Libro Manual de Cargos y Libro Manual de Datas, los que tuvieron vigencia hasta 1785 y cuyo modelo reformado fue utilizado hasta el fin del Virreinato. Este modelo tuvo vigencia hasta el año 1865 en que por Ley del Congreso Peruano, se oficializó el uso e la contabilidad por partida doble. En la época de la Colonia existió la auditoria con el nombre de "Rever las cuentas", y fue una preocupación constante de los gobernadores españoles. Ambos modelos de revisión de cuentas contaron con una amplia pero bien estructurada normatividad, concordante con lo establecido en los pocos libros de textos, que sobre la materia circulaban en la época de la Colonia. 1.7 Edad Moderna Entre los más importantes eventos encontrados podemos mencionar: el crecimiento de las ciudades, la aplicación del principio de especialización, el uso extendido de la imprenta tipográfica y los principios de la revolución industrial. Aparte de las implicaciones ya anotadas, la única función que recibió mucha atención bajo este sistema fue la de control de materiales. La forma más común de control de calidad fue la inspección del producto por el comprador, bajo la ley del derecho común de caveat emptor, que significaba la advertencia de falta de peso, calidad o fuerza debidos. La era industrial supuso la aparición de un nuevo concepto de "dueño", aquel cuyo único vínculo con su empresa era el capital aportado que se traducía en la distribución de un dividendo al final de cada ejercicio económico. Su participación en la marcha diaria de las operaciones era mínima, cuando no nula, la misma había sido delegada a los administradores de la empresa. Todo ello generó la necesidad de contar con técnicos contables independientes que garantizaran la bondad de la información suministrada por los administradores y que intervinieran en las liquidaciones de las sociedades que suspendían pagos o quebraban. De esta manera surgió la profesión de "Accountant" o "auditor". Sin embargo, como ocurre en toda profesión nueva, comenzaron a surgir intrusos que dificultaban la labor de los auténticos profesionales y ponían en tela de juicio la reputación de la profesión. El nacimiento de la profesión en el resto de los países europeos tardaría algunos años más. Posiblemente, como consecuencia de la mayor lentitud en la instauración de la industrialización, la influencia de ésta sobre los intereses del ahorrador privado no se hizo sentir tan pronto. El único vehículo que se intentó para proteger al accionista minoritario fue el consejo de vigilancia, órgano de la propia sociedad que vigilaba la actuación de los consejos de administración y las gerencias. 1.8 Edad Contemporánea La influencia de la legislación y de la mentalidad inglesa en Estados Unidos ha perdurado muchos años después del 4 de julio de 1776, día de su independencia. Es verdad que hasta la consolidación definitiva de la profesión tuvieron que pasar algunos años y no fue sino hasta después de la depresión de 1929 cuando empezaron a dictarse normas legales que hacían obligatoria la auditoria, lo cual no significaba que únicamente la fuerza de la ley provocara el arraigo de la profesión, pues desde las últimas décadas del siglo XIX, quizá por una costumbre iniciada con la dominación inglesa, se había venido requiriendo por un gran número de sociedades, la intervención de auditores que garantizaran la veracidad y corrección de los estados financieros. Fueron precisamente la excelente reputación y el prestigio profesional de los auditores americanos, los factores más importantes que contribuyeron a que la auditoria fuese una base fundamental en el desarrollo económico de las empresas. Para evitar los criterios heterogéneos de las leyes de distintos estados, en el año 1916 se crea el "American Institute of Certified Public Accountant" que se encarga de expedir los certificados de contador público, previo examen de conocimientos técnicos y cumplimiento de ciertos requisitos. En 1930, y a solicitud de la bolsa de NewYork, aún bajo los efectos del crack del año anterior, el Instituto designó un comité para asesorar a la Bolsa sobre problemas de contabilidad, análisis de balances y el contenido y principios que debían gobernar la preparación de los estados financieros de las empresas que se cotizarían en la Bolsa de NeWYork. En los años 1932 y 1933 el profesor Ámsterdam publicó famosos ensayos sobre la responsabilidad del auditor que decían: "La función general del auditor en la sociedad proviene de la necesidad de ésta de contar con un examen experto e independiente". Esta función tiene sus raíces en la confianza que la sociedad pone en la efectividad de la auditoria y en la opinión del auditor. Esta confianza es, por tanto, condición para que exista tal función, si se traiciona la confianza, la función al volverse inútil, queda destruida. El contador (auditor) está obligado a realizar su trabajo de tal manera que no traicione las expectativas que despierta en el público lego: y por el contrario, el auditor no debe crear falsas expectativas, debiendo éstas ser justificadas únicamente por el trabajo realizado. PUBLICADO POR: ALAN MICHEL FRIAS ORTEGA Y ALAN GONZALO MARTINEZ HERNANDEZ

Conceptos básicos de calidad :)

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
La productividad es la razón entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.
La palabra eficiencia proviene del latín efficientia que en español quiere decir, acción, fuerza, producción. Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. No debe confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para estandarizar algo. La función del control de calidad existe primordialmente como una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.